La autonomía genera efectos positivamente significativos en la obtención de resultados, en la generación de bienestar, en el magnetismo de la empresa y hasta en su cultura.

Mediante la autonomía los trabajadores deciden como deben realizar su propio trabajo. El colaborador trabaja a su forma sin esperar las ordenes de nadie, pero esto no significa proporcionar libertad con abandono o desgobierno.

Si como líder deseas que las personas tomen decisiones, tendrás que darle la independencia para hacerlo y la libertad proviene de saber cuál es el territorio de cada cual.

Las personas necesitan y valoran los límites de la claridad, la empatía y la responsabilidad.

#Claridad:

En un contexto donde cantidades de información llega a las personas todo el tiempo, la claridad reduce la incertidumbre. Las personas tienden a evitar la ambigüedad y prefieren la certeza. Ofrecer claridad sobre los objetivos y las expectativas es enriquecedor. Exceso de autonomía puede hacer que las personas se sientan a la deriva e inseguras.

#Empatía:

Nadie valora de la misma manera su propia autonomía. Algunos prefieren tener control de sus horas de trabajo, otros prefieren tener opciones en el tipo de trabajo que realizan. Y para otros, puede que genere un provecho disponer de un determinado entorno laboral. Mediante la empatía se puede centrar en las necesidades únicas de cada persona. Todos los trabajos tienen limitaciones, pero cuando se compensa las necesidades del trabajo con los deseos del empleado, genera un impacto positivo.

#Responsabilidad:

Si bien se busca proporcionar mayores niveles de autonomía, también es necesario responsabilizar a las personas por los resultados. Cuando el líder responsabiliza al colaborador, envían un mensaje de que valoran su contribución. Cuando el trabajo de los empleados está a la altura, es una oportunidad para dar reconocimiento. Y cuando no, mediante el feedback, el líder muestra que se preocupa por la mejora y el desarrollo del empleado.

Consideración final

Mientras que el mundo del trabajo evoluciona, necesitaremos aprender sobre las condiciones en que los empleados se mantienen comprometidos, y sobre cómo la flexibilidad se equilibra con los resultados.

¿Qué pensás de todo esto? Contalo en los comentarios.

Fuente

https://www.forbes.com/sites/tracybrower/2022/12/18/great-leadership-means-giving-people-autonomy-with-3-limits/?sh=6a3321efea5b

La entrada Sin límites la autonomía es una fantasía se publicó primero en Adrián Farías.

Líderes transformacionales, servidores, creativos, carismáticos… Los hay altos, bajos, gordos, flacos, de uno u otro color, religión, estatus social, pero todos ellos atraen. Algunas veces por convicción y otras, por algo que surge desde nuestro interior…. Pero ¿Qué hace que sigamos a otras personas?

Convivencia humana

Tenemos muchas sospechas sobre cómo nuestros antepasados comenzaron a relacionarse y agruparse. Del paso de sociedades de cazadores-recolectores nómadas, al establecimiento en un territorio y ser agricultores-productores. Pero de verdad conocemos poco de la historia social del homo-sapiens.

Dentro de los grandes homínidos, a excepción del ser humano, los chimpancés y los gorilas son aquellos de los que se puede aprender más sobre las primeras formaciones humanas.

Las jerarquías en los gorilas son rígidas y se establecen básicamente en la fortaleza. Es una estructura de poder físico, con dominancia de un macho sobre los otros.

En los chimpancés, se observa cómo las jerarquías no se establecen solamente por medio de la fuerza del macho-alfa. Este tipo de homínidos ha desarrollado un abanico de coaliciones y de procesos racionales para desarrollar su vida en grupo.

Al igual que en otras sociedades, la vida humana se organiza mediante la formación de jerarquías de dominación. Los humanos hemos cedido nuestro poder individual para vivir juntos en sociedad. Pero ¿cómo fue ese paso? Para comprender ese camino se necesita conectar con el pensamiento mítico.

¿Qué es y cuál es la potencia del mito?

Un mito es un relato tradicional, sagrado, de carácter simbólico, que narra como si fueran reales, acontecimientos extraordinarios y trascendentes. Se lo considera que es más que un relato, es un hecho que construye realidades y que brinda una explicación del mundo y la vida, a la vez que contribuye a establecer identidades sociales y psicológicas.

El mito explica el origen de las cosas, su fundamento, sus principios. Por lo tanto, ayuda a constituir la sociedad para la convivencia, mediante un proceso de integración, que permite superar las contradicciones y las tensiones opuestas. Todas las sociedades, acaban teniendo procesos míticos de legitimación.

Si las instituciones sociales han sido legitimadas por el mito y poseen su propio universo simbólico, ¿Por qué el mito no podría ser el motivo de nuestra predisposición a ser seguidores de líderes?

El magnífico historiador Yuval Noah Harari en charla TEDGlobalLondon (2015), después de explicar que los seres humanos como especie controlamos el mundo porque tenemos la capacidad de cooperar flexiblemente en masa. Se pregunta ¿Cómo lo hacemos? ¿Cómo es que sólo nosotros cooperamos así? Lo hacemos a través de nuestra imaginación. Podemos cooperar con infinidad de individuos desconocidos, porque solo nosotros, de todos los animales del planeta, podemos crear y creer en fabulas y en historias de ficción. Y si todos creen en la misma fábula, entonces todos obedecen y siguen las mismas reglas, normas, valores (sigue…)

¿El mito es aplicable a todas las sociedades actuales?

Las sociedades actuales y antiguas, mantienen sus mitos de fundación o de ubicación en el mundo. Los mitos pueden ser observados en diferentes culturas y en diferentes lugares del mundo. La creación del hombre del barro, el salvador del pueblo que llegó del río, el diluvio universal, los diferentes tipos de dioses, etcétera, son mitos comunes a distintas culturas.

El fondo siempre será el mismo, pero podrán cambiar las formas. Por ello y en lo que a este análisis respecta, los componentes míticos del liderazgo son similares en todas las sociedades. Pero ¿por qué el mito influye para ser seguidores de un líder?

Para dar respuesta, se necesitan considerar la definición de liderazgo de Aparicio García (2003):

“a) Una función que se desempeña en un contexto específico de crisis, a través de b) un proceso complejo de interacción entre el líder y los seguidores, donde c) tienen especial importancia la personalidad del líder, los recursos y expectativas del grupo, que están determinados por el contexto”

El contexto y las expectativas del grupo son los receptáculos habituales del mito, son las ranuras de la racionalidad por los cuales el mito permea y entra a formar parte del yo.

1) El contexto, si hay algo que se pueda decir de liderazgo depende completamente del contexto. No existe una función de liderazgo predeterminada. Las instituciones sociales en sí no tienen una función de liderazgo. Tiene que existir, si surge una situación de crisis, una situación que reclame medidas diferentes a las establecidas.

2) Las expectativas del grupo, es, lo que el grupo espera, para superar la crisis. No basta con que alguien proponga superarla. Dentro del grupo hay creencias compartidas y funcionan los mismos modelos en todos ellos. Por eso, el que quiera ser líder no sólo ha de aprovechar esos conocimientos y deseos compartidos, sino que debe ofrecer una solución que satisfaga tanto al lado racional como el lado emocional de la persona. En este dominio emocional es por donde penetra el mito. Especialmente en las emociones generadas por el inconsciente colectivo.

La persona en si misma expresando que va a superar la crisis no valdría. Hace falta la visión del líder sobre el futuro, la cual conecta con los mecanismos emocionales que están esperando una respuesta. Ahí es donde el mito ayuda a la visión. Hace presente el futuro, lo inherente se hace real y el líder encarna no sólo la visión sino la misión misma.

¿El jefe o el líder coinciden con esta explicación?

La autoridad se la puede comprender como el poder otorgado para dar un servicio. Un poder que es concedido y que se basa en el intercambio. Las personas ceden poder a un presidente del gobierno para que cumpla con las funciones del cargo, pero no le están concediendo autoridad. La autoridad tiene un constituyente técnico y que por ello le otorgamos autoridad, por ej: al mecánico que repara el automóvil. Al mecánico, como al gobernante o al jefe, se le confiere confianza, no autoridad, gracias a que sus conocimientos permitirían tener el auto reparado, un buen gobierno o una gestión productiva.

La concesión de la autoridad siempre implica motivación y libertad personal, y se concede en base a cualidades valiosas de orden espiritual, intelectual o moral. Lo otro es lo que se conoce como autoridad hipostatizada, donde la autoridad se convierte en un atributo de un objeto o institución debido a la funcionalidad o mérito de esa institución u objeto, con independencia de que, realmente, estén presentes las propiedades constitutivas de la autoridad.

La dominación legítima es poder, no es autoridad ¿Todos aquellos a los que se concede autoridad son líderes? No, pero los líderes necesitan obtener autoridad para serlos.

¿Qué tipos de mitos actúan?

El mito opera en las preferencias que tienen las personas por los líderes. Se consideran tres tipos:

1.  El mito iterativo que es aquel que refuerza las costumbres tribales o sus instituciones. Este mito actúa, dentro de una empresa, por ejemplo, para legitimar las estructuras de la empresa y reforzar la visión. En cierto modo sería un esfuerzo conservador.
2. El mito escatológico, la consecución del fin último, refiere directa o implícitamente al origen y destino de la existencia del hombre.
3. El mito catalizador de las energías del liderazgo, es el mito del progreso continuo. A diferencia de la autoridad, la cual concede libertad al individuo, el mito le pide a la persona compromiso, y la renuncia de su libre albedrío. Por eso, el ser seguidor cuesta, modifica pautas de comportamiento habituales. De alguna manera priva de libertad a cambio de emotividad. También puede operar en sentido inverso, el líder puede liberar de la responsabilidad a los seguidores, vaciando de contenido el jarrón de su libertad (que es distinto a obligar), dejando todo en manos del líder. Es ahí cuando surgen los totalitarismos.

Ahora bien ¿cuáles son los mitos que actúan a favor del liderazgo? Se destacan cuatro tipos de mitos.

1. Los mesiánicos ayudan al liderazgo en el sentido de que al líder se le considera aquella persona que va a proveer la salvación de la sociedad o la empresa. Es la persona que se ha estado esperando durante tanto tiempo y que va a proveer al grupo el fin último que faltaba para lograr el equilibrio final.
2. Los mosaicos inciden en proveer al líder del aura de ser la persona que va a llevar al pueblo o la empresa a la tierra prometida.
3. Los heroicos son aquellos líderes breves, circunstanciales, que ayudan a superar un momento crítico, y guían más con arengas y actuaciones. Su función, más que dotar de sentido y compromiso al grupo, sería dotarlo de cohesión solamente.
4. Los prometeico, son los más actuales y presente en todos los órdenes de nuestras sociedades y, en especial, en el mundo empresarial. La cultura del emprendimiento no sería posible, o no tendría tanta repercusión, sin Prometeo.

Consideración final

Como se ha apreciado en la función de liderazgo no solo interactúan factores racionales de elección, preferencia, conveniencia, sino factores emocionales que no hacen referencia a apetitos y características individuales, sino que hay factores que actúan mediante el inconsciente colectivo de las personas.

Seguimos a los líderes no sólo porque nos dirigen con eficacia, eso lo podría hacer un jefe. Sino porque nos traen recuerdos profundos de un tiempo mejor, nos proporcionan seguridad y nos dan la esperanza de ser importantes, de estar participando de algo grande y excepcional que trasciende nuestro tiempo.

Fuente

• GARCIA, Aparicio Santiago (2013) Antropología y Liderazgo: ¿Por qué nos Gustan los Líderes? – Revista de Estudios Avanzados de Liderazgo

La entrada El mito como fuente del liderazgo se publicó primero en Adrián Farías.

Si navegamos por las redes sociales como LinkedIn, Twitter, Facebook etc. vamos encontrar disímiles placas que indican este término. Unos hablan del mal y buen líder. Otros lo contraponen el líder con el jefe, hasta llegué a ver el líder pica piedras y el supersónico. Por supuesto, cada una de estas publicaciones con una significación distinta. Si pasamos al orden de las divulgaciones bibliográficas sucede algo similar.

Por eso muchos autores hablan de una naturaleza polifacética del término, cuya significación se fue modificando a lo largo y ancho del mundo y de la historia. Por ello mi propuesta para este análisis es poner bajo la lupa de la etimología la palabra liderazgo. Para conocer que significado le otorgaron nuestros ancestros.

Porque tengo la sospecha de que le estamos otorgando demasiado romanticismo al término y no estamos olvidando de su principal sentido.

¿Qué es la etimología?

Es una rama de la lingüística que se ocupa del estudio del origen de las palabras. Así como de sus cambios a lo largo de la historia de la lengua. La etimología de una palabra da cuenta de dónde proviene y de cómo se incorporó al idioma. Además nos muestra su fuente y cómo varían sus formas y significados a lo largo del tiempo.

El filósofo Hugo Landolfi, en su libro “La esencia del liderazgo: Claves para el ejercicio genuino y auténtico del liderazgo” nos habla de dos orientaciones etimolígicas de la palabra liderazgo.

La primera es la etimología proveniente de la lengua latina, la cual es considerada un poco más débil y discutida. Y la segunda, quizás la más aceptada, corresponde a la reflexión de la palabra líder como un anglicismo. Sin embargo, ambas etimologías parecen tener un antecesor común en la lengua indoeuropea, mediante la partícula leit.

Desde la raíz latina

La palabra líder podría tener su origen en la partícula lid, que proviene del latín lis-litis, (nominativo y genitivo latino, respectivamente) que significa disputa, querella o proceso. Entonces según esta etimología el líder es quien se encuentra inmerso en una querella, disputa o proceso.

De igual manera, si consultamos también la etimología de la palabra disputa, encontramos dos partículas de las cuales surge. La primera dis, que denota la actividad de separar. La segunda, puto o putare, es un verbo latino que significa podar o limpiar.

De este modo se puede entender que una disputa es un proceso mediante el cual se separan elementos de algo, para podarlos o limpiarlos. Y si trasladamos este mismo sentido hacia el liderazgo, el líder será quien tendrá la claridad para comprender y separar algo en sus elementos constitutivos, para apartar las partes desventajosas o que impiden su crecimiento.

Asimismo, vemos que también existe coherencia con esta significación con la raíz de la palabra querella, la cual proviene del latín querela, que representa queja o lamentación. Es justamente lo que sucede en el ejercicio del liderazgo. Porque las personas que no quieren separar sus partes disfuncionales, se encuentran en la queja y/o la lamentación.

Sintetizando, podemos decir que la palabra líder significa etimológicamente desde la raíz latina: actuar de manera tal de tener cierta lucidez para separar y distinguir las partes constitutivas de algo o de alguien; para remover de ellas las que no son convenientes para su crecimiento y desarrollo, y que se produce por este procedimiento cierta queja o dolor.

En el liderazgo, podemos distinguir algunas características que pueden interpretarse desde su significado etimológico. El líder es el que tiene la capacidad para ver con cierta claridad mental e intelectual, lo que es disfuncional, incorrecto o inadecuado en algunas de las partes constitutivas de algo o de alguien. Este algo o alguien podría ser una persona, un proceso o una cosa.

Además, siguiendo siempre esta dirección etimológica, sería el líder, quien además de tener esa capacidad de ver lo disfuncional, también cuenta con la habilidad de separarlo y/o podarlo.

De esta manera, el líder es el que remueve aquellas partes de las cosas, de las personas o de los procesos que les impiden crecer y ser genuina lo que son o aspiran a ser, en forma natural. Así el líder se transforma en un curador de personas y de cosas que no funcionan bien. Ya que puede vislumbrar en las mismas lo que les impide progresar, y les ayuda a removerlo.

Uno de los aspectos más notables que surgen de este análisis del vocablo, nos hace pensar que el líder debería tener cierta sabiduría para poder distinguir lo que ha de ser quitado de algo o alguien. En otras palabras, tendría que ser un experto conocedor de la naturaleza de ese ser. Entonces se podría concluir que el líder debe ser un conocedor profundo de la realidad y naturaleza humana. Porque sólo en la relación con del equipo, se puede lograr los objetivos y/o visiones colectivas.

Por cierto, uno de los aspectos más perjudiciales que se observan en las organizaciones de nuestros días, es el de encontrar personas en ejercicio del liderazgo que conocen poco y nada sobre la naturaleza humana. En algunos casos ni siquiera se conocen a sí mismos, y aun así intentan guiar a otros.

El líder necesita ser un estudioso inquebrantable de la naturaleza humana, pero no solamente desde alguna de sus dimensiones. Requiere ser un conocedor de la corporalidad del ser humano, de sus aspectos emocionales, de su dominio intelectual y fundamentalmente de su espiritualidad.

Es en este espacio donde se pueden encontrar algunas de las causas de por qué el liderazgo fracasa constantemente en nuestros días. Vivimos en el anhelo constante de liderar a seres humanos, pero no los conocemos en profundidad.

Desde la raíz sajona

Si estudiamos a la palabra líder como derivando del inglés leader, la cuál es la acepción que toma la Real Academia Española. La consideración etimológica del término leader significa, guiar por un camino, servir como indicador de ruta y ser un canal o conductor para algo, entre otras representaciones.

Su etimología proviene del inglés (medio) leden, que a su vez proviene del inglés (antiguo) laeden, que a su vez encuentra su raíz en el indoeuropeo leit.

El término leader aparece alrededor del año 1300 mediante el vocablo ladere, que se forma con el vocablo ya mencionado leden sumado a la partícula er, que designa a una persona que realiza la acción. Leden aparece por primera vez alrededor del año 1125 proviniendo del inglés antiguo ya mencionado laeden, que significa acto de ir con alguien. Finalmente se llega al indoeuropeo leit, representando avanzar o ir hacia delante.

Por esto, según la etimología de la lengua inglesa liderar significa el acto de guiar para avanzar e ir para adelante. Es importante recalcar que el guía no es solo el que conoce el camino, sino también es el que conoce las actitudes y capacidades de las personas que va a orientar en el camino. En esto el sentido es similar a la etimología latina.

“El líder ha de ser un experto conocedor de la realidad del ser humano, y del camino que desea ayudarlo a recorrer”.

Hugo Landolfi

El sentido más profundo del liderazgo.

Es importante destacar que ambos desarrollos etimológicos, el latino y el sajón, arriban a una idea bastante común de lo que representa el liderazgo. Desde el latín decíamos que al líder actúa con cierta lucidez para separar y distinguir las partes constitutivas de algo o de alguien, de tal manera de remover de ellas las que no son convenientes para su crecimiento. Y desde la procedencia sajona, proveniente del inglés, al líder le corresponde el acto de guiar para avanzar e ir hacia adelante.

Entonces se puede interpretar al líder como una especie de jardinero, que se ocupa de podar aquello que impide avanzar y crecer a las personas. Apareciendo de esta manera unos de los sentidos más profundos del liderazgo: el servicio.

Una de las características esenciales del líder es ponerse al servicio de sus liderados. Para ello, necesita ser un experto conocedor de la naturaleza humana para saber efectivamente qué es lo que le ayuda a desarrollarse y qué se lo impide.

Entonces, el liderazgo no es una actividad que necesita imponer conductas, sino que, conociendo en detalle a las personas, afrontara la tarea de motivarlos para cambiar, todo lo que le impida crecer y avanzar como ser humano. Esto se puede comprender desde el punto de vista personal, relacional, organizacional o cualquier otro.

Gracias por leerme, espero tus comentarios. Fuerte abrazo y hasta la próxima.

La entrada ¿De qué hablamos cuando decimos liderazgo? se publicó primero en Adrián Farías.

Cuenta una historia que: un joven ejecutivo fundó con éxito una empresa y ahora parece estar en la cumbre de su éxito. Pero en lugar de disfrutar de sus logros, está estresado y abrumado por su responsabilidad. Su problema es que no delega. Aunque envidia a los directivos que son capaces de delegar, él se siente incapaz de hacerlo, creyendo que la empresa es como una extensión de sí mismo y de su personalidad. Nunca quiere delegar por temor a perder sus clientes.

La historia no es para nada excepcional en el actual mundo de las organizaciones. Aunque muchos ejecutivos aceptan que delegar es una habilidad transcendental para el éxito, muchos siguen gestionando con exceso de detalles para no perder el control sobre sus organizaciones.

Las consecuencias de no delegar van más allá de un posible estrés. También los colaboradores pueden sentirse deslucidos o infravalorados, pueden perder motivación por su trabajo, espíritu de iniciativa y por consiguiente ser menos innovadores.

¿De qué se trata delegar?

La Real Academia Española, significa la palabra delegar como “Dar una persona a otra facultad o poder para que la represente y los ejerza en su nombre”

En términos más simples, delegar supone la asignación de una tarea o proyecto específico por parte de una persona a otra, y “presupone” el compromiso de la persona asignada para completar la tarea o proyecto, aunque en la práctica, a veces esta situación no se da.

“Si delegamos la responsabilidad a personas aptas y adiestradas podremos dedicar nuestras energías a otras actividades importantes, lo que nos permite avanzar y desarrollarnos”

Stephen R. Covey

Pero creo que también es importante decir que delegar no es mandar, ni asignar una tarea a alguien, tampoco es dar una orden, ni dar instrucciones, tareas o actividades.

Delegar es un proceso mediante el cual el líder empodera a un colaborador mediante un pedido efectivo, que contenga condiciones de satisfacción, un término temporal para la ejecución y lo más importante una aceptación de parte del colaborador por la cual se compromete a la realización de la tarea en los términos fijados.

De esta manera el delegar tiene un triple impacto: 1) La realización de la tarea, 2) un nuevo aprendizaje para el colaborador y 3) alivia las tareas del líder

¿Por qué no delegamos?

Es común escuchar a líderes quejarse, sobre la cantidad de trabajo o del escaso apoyo que reciben de sus colaboradores.

Sin embargo, cuando alguien sugiere la posibilidad de asignar tareas en otras personas, solemos escuchar disímiles argumentos en respuesta, los cuales María Fernández en su libro “Delega y transforma”, los enumera bajo el título “Miedos y mitos que obstaculizan la delegación”:

• Nadie lo hace mejor que yo. Asumir que nadie lo hace mejor que nosotros, es de alguna manera subestimar las capacidades de nuestros colaboradores. No creer en las capacidades de nuestro equipo nos impide expandir nuestro poder de acción. Abrirse para conocer cómo piensa el equipo permitirá aprovechar todo su talento. ¿Cómo puedes afirmar que nadie lo hace mejor, sino le doy la oportunidad de demostrarlo?
• No voy a perder el tiempo explicando, yo lo hago más rápido. Esta reacción puede estar fundada en la suposición de que el tiempo que se usa para explicar a nuestro colaborador es tiempo perdido. Que el líder tenga la habilidad de dedicar su tiempo para enseñar a sus liderados puede hacer la diferencia al momento, de generar confianza y empoderar a su equipo. Invertir tiempo en el proceso de delegar trae el beneficio de contar con una persona que está capacitado para ejecutar futuras tareas.
• Me van a sustituir en el puesto si dejo que otro haga mi trabajo. La efectividad de un líder se observa cuando el equipo sigue funcionando en su ausencia. Napoleón Hill afirmo: “el líder capaz, entrena su suplente al cual puede delegar a voluntad cualquier detalle de su posición. Sólo de esta manera un líder se multiplica y se prepara para estar en muchos lugares y dar atención a muchas cosas al mismo tiempo”
• Creerán que soy incapaz si delego. También estamos en presencia de un temor infundado, delegar no tiene correlación con alguna capacidad técnica. Esta situación puede reflejar inseguridad del directivo tanto profesional como personal, o bajo conocimiento sobre su función de liderazgo en la organización.
• Delegar es un arte y no tengo talento. Delegar es una habilidad, no un arte y como toda habilidad se puede aprender. Es necesario tener la información del “como” y después practicar la cantidad de veces que sea necesario hasta convertirla en un hábito.

“Somos lo que hacemos cada día, de modo que la excelencia no es un acto, es un hábito”

Aristóteles

Modelo tradicional para delegar

Este modelo es utilizado por organizaciones de corte tradicionalistas, en las cuales el foco suele estar puesto en las tareas, y en las cuales las personas se les otorga un carácter secundario, al momento de pensar en el resultado. Por ende, el proceso que utiliza el líder no tiene como objetivo el aprendizaje y el fortalecimiento de sus colaboradores.

A través de este modelo, el líder procede a responsabilizar a uno de los miembros de su equipo la ejecución de una tarea. El supervisor tiene un quehacer para delegar por lo cual elige a la persona que de acuerdo a su valoración es la más eficiente. Este proceso tiene algunas importantes características para conocer:

• La tarea se delega como orden.
• Por lo general la comunicación es vertical y unidireccional.
• La explicación del objetivo y el trabajo es limitada.
• El plazo se dispone de manera unilateral.
• El resultado esperado se da por entendido.
• La retroalimentación es limitada. Frecuentemente se da cuando no se llega al resultado esperado.
• El reconocimiento no forma parte del proceso.

Quizás este modelo haya tenido validez en otro momento de la historia, tal vez bajo otras condiciones de vida y/o estructuras organizacionales.

Pero para quienes frecuentamos el mundo de las empresas avanzado siglo 21, este modelo está lejos de provocar eficiencia en las tareas, seguramente este modelo de antaño, en la actualidad provoca: desmotivación generalizada del equipo, bajo nivel de aprendizaje, poco involucramiento para con los objetivos de la organización etc.

Claves para delegar de manera exitosa

En la actualidad, vivimos momentos en que ya quedaron atrás los modelos organizacionales de corte verticalistas y enfocados solamente en las tareas y en los que las personas eran consideradas en un segundo escalón.

Los líderes necesitan habilidades para detectar y habilidades de sus colaboradores. Esta tarea que a simple vista parece fácil y que a prima facie podría surgir de su curriculum vitae, pero sólo se puede lograr a través del involucramiento del líder con su colaborador. Mediante el establecimiento de una relación manifiesta, que le permita conocer sobre motivaciones, destrezas, ética, hobby etc.

Además, es necesario que el líder tenga actualizados los avances de desempeño de su colaborador. Es común encontrar en las organizaciones que se evalúe el potencial de un trabajador por experiencias del pasado y quizás este colaborador con el tiempo pudo haber desarrollado nuevas habilidades y en algunos casos pudo haber logrado nuevas titulaciones que son ignoradas por su líder.

Por otro lado, el delegar está íntimamente relacionado con la confianza. Confiar no significa dar una tarea a ciegas, más bien esto ubicaría al líder en un papel de inocente. La confianza se construye en las relaciones cuando el líder demuestra preocupación por el bienestar de su equipo y gestiona rigurosamente los compromisos asignados. Para que un líder deposite la confianza en su colaborador, tendrá en cuenta cuatro pilares: la sinceridad, la competencia, la responsabilidad y el compromiso.

“Se puede delegar autoridad, pero no se puede delegar responsabilidad”

Byron Dorgan

Asimismo, en épocas donde el cambio es la contaste, es menester de las tareas del líder, tener en claro que nuevas habilidades requieren los nuevos contextos laborales. Para anticiparse y trabajar en el fortalecimiento de las capacidades y aprendizaje, que requiera su equipo de trabajo.

De igual forma, considero que la actividad de delegar se puede fortalecer, si el líder tiene la actitud de acompañar a sus liderados en la realización de las tareas. Guarda que acompañar no significa interferir, sino más bien ponerse a disposición para que el trabajador sepa que cuenta con el respaldo de su líder por si necesita de su ayuda.

Y por último la actividad de retroalimentar, después de la finalización, es esencial para darle un cierre al acto de delegar. A través del feedback se ofrece información sobre el resultado de la actividad. En ese caso, el trabajador podrá conocer si su trabajo fue bien realizado para continuar ejecutándolo de esa manera, y en su defecto el espacio podrá ser utilizado para dar comentarios que generaran futuras mejoras.

Gracias por leerme, espero tus comentarios. Fuerte abrazo y hasta la próxima.

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Una brecha sin precedentes

En este último tiempo y quizás como nunca antes en la historia de nuestra especie, el ser humano advierte que está llegando a un punto crítico en el que se encuentra ante un abismo que amenaza con el exterminio de su hábitat y vida.

El profesor del MIT Otto Scharmer, creador del libro Teoría U Liderar desde el futuro a medida que emerge, opina que «somos una civilización que se desmorona y se acaba».

Para este profesor esta consecuencia podría significar una transformación radical y probablemente no un final absoluto, pero de todas maneras cruzamos un punto crítico, el cual es resultado de nuestras propias acciones.

Scharmer en su libro cita a Havel quien dice “creo que existen buenas razones para sugerir que la era moderna ha terminado”. A su juicio, esta crisis se manifiesta en forma de tres grandes divisiones: la división ecológica, división social y la división espiritual.

Y para salir adelante necesitamos la capacidad para responder a lo que él llama «las tres grandes brechas», las cuales son:

1. La ecológica, «que desconecta nuestro ser de la naturaleza, porque la distancia entre nuestra conciencia y lo que hacemos es cada vez mayor«. Por ejemplo, actualmente nuestra economía consume los recursos de 1,5 planetas.

2. La social, «que desconecta nuestro ser de los otros y está provocando una creciente división e injusticia social«. Ocho multimillonarios poseen tanto como la mitad de la humanidad juntos

3. La espiritual, «que desconecta a nuestro ser de sí mismo.» Más de 800.000 personas al año se suicidan, otras cifras parecidas generan las guerras, y los desastres naturales.

Si cualquiera de nosotros tuviera que diagnosticar esta situación, es muy posible que se preguntaran ¿Por qué aparecen estas brechas? ¿Qué hicimos los seres humanos para perder el equilibrio entre sí y con nuestro hábitat?

Una historia

Creo que estas preguntas podrían empezarse a responder con el relato de una pequeña historia, que se dio cuando un antropólogo que estudiaba los usos y costumbres de una pequeña tribu del sur de África, la cual para nuestra curiosidad pero no para aquel antropólogo francés, la etnia tenía muy poco contacto con lo que algunos llamamos “civilización”

En su trabajo etnográfico, el investigador propuso un juego a los niños del lugar. Primero consiguió una buena porción de frutas y dulces que trajo de una ciudad cercana, y los colocó en una canasta bajo un árbol.

Llamó a los niños y les dijo que aquél que llegara corriendo primero al árbol ganaría el cesto con frutas y dulces. Cuando el antropólogo dio la señal para que corrieran, inmediatamente los niños se tomaron de las manos y corrieron juntos hacia la cesta. Entonces todos se sentaron y repartieron los dulces y disfrutaron de las frutas.

Cuando el antropólogo sorprendido les pregunto por qué fueron todos juntos, si uno solo podía haber ganado toda la canasta, ellos respondieron: ¡UBUNTU! ¡UBUNTU! ¿Cómo uno de nosotros podría estar feliz si todos los demás están tristes?

La filosofía Ubuntu

Ubuntu es una filosofía sudafricana enfocada a la lealtad con las personas y a su manera de relacionarse.

La palabra proviene de las lenguas del pueblo Zulú. Surge del dicho popular «Umuntu, nigumuntu, nagumuntu» que en Zulú significa:

“una persona es una persona a causa de los demás”.

Filosofía Ubuntu

En las comunidades Ubuntu la estrella del equipo, no es el líder sino el propio equipo y nadie destaca por encima de los demás, el éxito de la comunidad está ubicado por encima del éxito individual.

Desmond Tutu, clérigo y pacifista sudafricano, Premio Nobel de la Paz en 1984, le dio una definición más extensa al decir, que “una persona con “Ubuntu” es abierta y está disponible para los demás, respalda a los demás, no se siente amenazado cuando otros son capaces y son buenos en algo, porque está seguro de sí mismo ya que sabe que pertenece a una gran totalidad”.

El reconocido líder político Nelson Mandela, hace hincapié en que Ubuntu no significa que la gente no deba mirar para sí mismos, sino que la cuestión es poder accionar para que permita que la comunidad mejore en su totalidad.

Ubuntu tiene que ver con la lealtad y la solidaridad a la comunidad es decir tiene que ver con los cuidados a la gente que la integra y con la confianza que existe entre ellos, porque se trata de ver aquellas cosas que les unen y no las que les separan.

Reflexión final

Creo que sería interesante recordar las preguntas sobre la problemática de las tres grandes brechas planteadas por el Profesor Otto Scharmer ¿Por qué aparecen estas brechas? ¿Qué hicimos los seres humanos para perder el equilibrio entre sí y con su habitad?

Y creo que esta pequeña y significativa historia y un poco de información sobre la filosofía Ubuntu nos aportan lo suficiente para poder ensayar una respuesta. No hace falta ser un gran erudito para decir que: en el camino de nuestra “civilización” perdimos nuestro Ubuntu.

Como se lo estarán imaginando queridos lectores, la filosofía Ubuntu es muy diferente a lo que estamos acostumbrados en nuestro alabado mundo de la competencia. ¿Qué yo sea competente tiene que implicar que otros estén tristes?

Más aun en el liderazgo, si prestamos atención en múltiples publicaciones donde se habla de liderazgo se coloca la típica imagen de una persona triunfando sobre otras.

En las comunidades Ubuntu la estrella del equipo, no es el líder sino el propio equipo y nadie destaca por encima de los demás, el éxito de la comunidad está ubicado por encima del éxito individual.

Vemos que esta filosofía es una forma de pensamiento alejada del egocentrismo, cimentada en el trabajo en equipo, el respeto y la honradez, además de incluir la confianza, el compartir, la comunidad, el cuidado. Ese es el espíritu Ubuntu

En un liderazgo Ubuntu la felicidad del líder es el resultado por haberse ocupado de la felicidad de los demás, se traduce “yo soy un ser feliz y realizado puesto que todos somos seres felices y realizados”

Que gran aprendizaje para aquellos que tenemos un patrón de comportamiento directivo marcado por una supervisión y un control excesivos del trabajo y los procesos de los empleados, así como una delegación limitada de tareas o decisiones al personal.

Qué cambiaría si a diario en el seno de nuestras relaciones, personales, laborales y/o sociales nos preguntamos ¿Cómo uno de nosotros podría estar feliz si todos los demás están tristes?

Gracias por leerme, espero tus comentarios. Fuerte abrazo y hasta la próxima.

La entrada Liderazgo: Del egocentrismo a la confianza se publicó primero en Adrián Farías.

Una forma de estar en la vida muy interesante es a través de hacerse preguntas. Tener la habilidad de formularse las preguntas adecuadas en nuestra vida personal, social o laboral puede ser sinónimo de avanzar, de crecer, de tomar la dirección acertada. Por el contrario, errar en el cuestionamiento puede implicar estancarse, o quedarse atrapado en un círculo vicioso que se retroalimenta a sí mismo.

“no vemos las cosas como son, sino como somos”

Filósofo Jiddu Krishnamurti

Este fenómeno ocurre porque como seres humanos no tenemos acceso a la realidad en su completud.

Fue el biólogo Humberto Maturana quien advirtió que el peligro mayor en los seres humanos está en confundir nuestra mirada estrecha con la realidad y pensar que nuestra visión es capaz de comprender la realidad de manera completa.

No nos imaginamos cómo el cuestionarse uno mismo o de realizar preguntas a otros, puede ayudarnos a analizar una situación problemática en profundidad.

Cuestionar nuestras decisiones y visiones, puede ampliar nuestro campo de reflexión y entender la realidad desde otros puntos de vista, que alcance nuevos análisis y se engrandezca nuestras perspectivas.

Preguntarse por todo, estimula nuestra curiosidad, hace que la realidad nos interpele, nos abre puertas al aprendizaje y a la novedad que trae el misterio de la vida.

En el ámbito del liderazgo, la historia es testigo de hechos con consecuencias desastrosas experimentadas por líderes que no hicieron preguntas. Por ejemplo, las catástrofes del hundimiento del Titanic, y del accidente del transbordador espacial Challenger, poseen un significativo elemento común: la incapacidad o la ausencia de voluntad de los participantes y de los líderes para plantear preguntas sobre sus preocupaciones.

¿Por qué los líderes no preguntan?

Estamos por inercia cultural, mas entrenados a dar respuestas que a formular preguntas

Además, tradicionalmente hemos pensado que los colaboradores acuden al líder en busca de respuestas, lo que a su vez era una expresión de la forma en la que el líder afianzaba su confianza.

Partimos de la base de que socialmente es más prestigioso saber, que querer aprender. Por eso muchas veces cubrimos nuestra ignorancia, callando nuestras preguntas y disimulando que sabemos. Sin tomar conciencia de cómo esta actitud, limita nuestro margen de posibilidades.

Mario Borghino en su libro “El arte de hacer preguntas”, explica algunos de los motivos por los que normalmente algunos líderes son esquivos a realizar preguntas:

• No quiero exponerme ante los demás y que parezca que no sé algo.
• Impresiono más si contesto y doy mi punto de vista.
• No quiero que piensen que realizo un interrogatorio o que intento manipular.
• No sé cómo obtener información de las personas que no conozco a través de preguntas.
• No sé qué preguntas formularme para conseguir mis metas.
• A las personas no les gusta que les hagan preguntas, se sienten interrogadas.

Estamos atravesando tiempos donde la incertidumbre y la falta de predictibilidad son un rasgo común. Por ello que el líder posea la capacidad de asumir su condición de aprendiz donde se está produciendo el cambio, no sólo no es un disvalor, sino que constituye la puerta de entrada al aprendizaje.

Peter Drucker, considerado como el gurú del liderazgo, dijo que el líder del pasado era una persona que sabía qué decir y ordenar, pero que el del futuro sería alguien que sabe preguntar.

Un beneficio oculto de las preguntas

Un beneficio oculto, que también recibe aquel líder que hace preguntas, y que está más allá del obtener otras perspectivas de la situación que este gestionando y de abrirse a nuevos aprendizajes, es el de fortalecer las relaciones con sus liderados. Ya lo dijo Andrew Sobel autor del libro Preguntas Que Valen Oro, “Hablar crea resistencia. Preguntar crea relaciones”

Seguramente además de afianzar la relación, que a la postre será la base de los resultados, el líder con la acción de preguntar avivará el amor propio de sus colaboradores, como fruto de su capacidad de generar aportes de valor para su equipo

“El elogio más grande que jamás se me haya otorgado fue cuando alguien me preguntó lo que pensaba y se mostró interesado en mi respuesta”

Filósofo Henry David Thoreau

Para finalizar

Para lograr que las preguntas provoquen respuestas con nuevas perspectivas el líder necesitará la habilidad de realizar preguntas abiertas. Esto quiere decir que las respuestas no estén circunscriptas en un sí o en un no.

También según el caso, precisará realizar preguntas que generen interés en sus oyentes y que estimulen conversaciones reflexivas, esto quiere decir que el tema sea significativo para los integrantes del equipo.

Por último, no es de menor importancia que cada pregunta se hace en un contexto conversacional, el cual consta de tres acciones: el hablar – hacer silencio – y escuchar.

Si el líder después de exponer su pregunta, no tiene la capacidad de hacer silencio y escuchar los aportes de sus colaboradores, todos los esfuerzos caerán en sacos rotos.

Si hicieras un recuento de tus acciones como líder, ¿en qué ambitos realizas preguntas y en cuales no?

¿Qué beneficios te aportaría consultar más con tu equipo?

Gracias por leerme, espero tus comentarios. Fuerte abrazo y hasta la próxima.

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Hace un tiempo que veo de manera reiterativa publicaciones que refieren a “jefes tóxicos”. Al tomar contacto con la idea, observo que este concepto tiende a demonizar y resaltar, en algunos directivos, sólo características e inhabilidades de liderazgo. Que por cierto son muy requeridas por las nuevas generaciones y el mundo del trabajo de hoy.

Las características que se destacan son:

• Arrogancia e inhabilidad para comunicarse: Personas que tienden a quitar la posibilidad de decisión a sus colaboradores, y que normalmente se comunican de manera unidireccional.
• Centrados sólo en indicadores de producción: Jefes que carecen de empatía para con los trabajadores, y su preocupación esta sólo en los resultados de producción.
• Toman decisiones unipersonales: Gerentes autocráticos, solo permiten que ellos tomen decisiones y fijan las metas sin la participación del grupo. En ellos se concentra el poder y nadie puede desafiar sus decisiones.
• Emocionalmente irritables e inflexibles: Poseen poca paciencia y se irritan con facilidad. No están abiertos a las ideas de los demás, tienen pánico al cambio.
• Controladores: Gerentes cuya habilidad primordial es supervisar todas y cada una de las tareas que realizan sus subordinados, mermando así la capacidad creativa de estos

¿Alarmante no? Para quienes nos toque o hayamos pasado por una relación laboral con un superior con dichas características, seguramente la experiencia no goce de los mejores recuerdos.

Pero en contraposición a esta mirada, creo que, si solo nos dejamos llevar por estas etiquetas, únicamente estamos viendo lo que el iceberg muestra en la superficie y nos estamos perdiendo de lo que está oculto en la historia profunda de estos seres humanos denominados hoy “jefes tóxicos”.

Me propuse investigar un poco sobre la historia de estas personas, ¿Cómo fue el mundo donde crecieron? ¿Bajo qué valores culturales crecieron? ¿Dónde aprendieron sus estrategias de liderazgo?

¿Quiénes son verdaderamente estos jefes tóxicos?

Si lo miramos desde una perspectiva generacional, el lugar de los “jefes tóxicos” estaría cubierto por una cuestión etaria por dos generaciones. Los denominados Baby Boomers nacidos entre 1946 y 1964, y la Generación X que son los nacidos entre 1965 y 1979. Ambas generaciones conviven en el mismo mundo organizacional. Los primeros como dueños, fundadores o Ceos, mientras que los segundos ocupan puestos de dirección en la mayoría de los casos.

a)    Baby Boomers

Son los hijos de la posguerra. Nacidos después de la 2º guerra mundial, llegaron a un mundo que era analógico, y su sociedad estaba muy relacionada con la revolución industrial.

Su crecimiento laboral se dio en empresas fundadas bajo los preceptos del “taylorismo”. Las que estaban impregnadas por liderazgos de carácter controlador, con nula empatía. Y donde las personas eran consideradas un recurso necesario para generar la producción.

En la actualidad se los considera antiguos, demasiado correctos, y ajenos al mundo contemporáneo. La lealtad y el compromiso son su carta de presentación. Por su pasado han buscado siempre seguridad y estabilidad en el trabajo.

Además, responden con compromiso a sus superiores y valoran las jerarquías y los cargos. Son los que sacrificaron su vida personal por enfocarse a la vida profesional y lograr cierto estatus y calidad de vida. Por ello buscan el reconocimiento por su comportamiento ético y por su entrega. 

La incertidumbre ante el futuro les genera gran ansiedad y viven con decepción e incluso tristeza por el deterioro de la relación con la empresa tras años de fiel servicio. Respeto y reconocimiento son sus demandas capitales.

Entre sus desafíos y amenazas se señalan el déficit de competencias digitales, la resistencia al cambio, la gestión de la diversidad o su cultura presencial, entre otras.

Son participantes de largo recorrido de la vida profesional y muchos alcanzan una cuarentena de años en su empresa. Entender a una generación que poco a poco desaparece de los espacios profesionales es una tarea complicada, sino visualizamos el contexto laboral en las que les toco crecer.

b)    Generación X

Son hijos de los Baby Boomers, su preocupación primordial era asistir a la universidad y lograr una profesión que sus padres no pudieron obtener. Aspiran a lograr un equilibrio entre la vida laboral y la vida personal, aunque no muchos lo pudieron conseguir.

Es una generación que vivió muchos cambios, desde la irrupción tecnológica hasta los grandes cambios sociales con los que le toco crecer. Se caracteriza por ser altamente competitivos y exigentes, razón por la cual suelen ser escépticos y cuestionadores.

Fueron educados bajo la disciplina y un régimen de estructuras, por lo que reconocen el liderazgo jerárquico en las organizaciones. Son inmigrantes digitales, nacieron en un mundo analógico y en el medio tuvieron que adaptarse a los cambios de la era digital.

Son la generación que quiere crecer dentro de la empresa y al igual que los Baby Boomers buscan reconocimiento por el trabajo bien hecho.

Viven con estrés, en un mundo de inmediatez que les obliga estar al día si quieren ser competitivos, con una presión añadida por el empuje de los millennials y el no poder armonizar familia y trabajo.

Cómo líderes se ocupan en incorporar habilidades como la escucha activa, de dar feedback positivo, la auto responsabilidad del manager o la importancia de saber delegar. Pero el legado del gen controlador heredado es muy perjudicial para sus estilos de liderazgo.

Lo que no vemos de los jefes tóxicos

Creo que es importante destacar que estas personas, fueron arrojados en sus nacimientos a un mundo con requerimientos y valores totalmente distintos a los que vivimos hoy. Y que a pesar de ello tuvieron las agallas de conservar y traer las empresas hasta nuestros días, a pesar de los cambios de contexto y circunstancias a las que fueron supeditados.

Sumado a ello, creo que deberíamos tener en cuenta que sus inhabilidades de liderazgo: controlador, poca empatía, autócratas, inflexibles etc. por las que hoy son etiquetados, en su pasado empresarial, fueron conductas muy apreciadas y requeridas para sus estilos de liderazgos.

Y, además, sostengo que no es menor destacar, que las conquistas que hoy disfrutamos en las relaciones laborales fueron luchas iniciadas por ellos, como respuestas a su desacuerdo a lo que ellos le toco vivir.

Por último, me parece que no sería malo sensibilizarnos ante el sufrimiento que estas personas atraviesan. Son estos mismos “jefes tóxicos” los que contemplan como los espacios de trabajos que fueron creados con su esfuerzo hoy se escurren ante su mirada. Y como día tras día son reemplazados por otras personas que no entienden ni comprenden su propia historia.

Si cambiamos las etiquetas por la compasión  

Si entendemos la compasión como aquel proceder que tiene por propósito quitar el sufrimiento y producir bienestar en quien la pasa mal. ¿Qué pasaría si nos pondríamos en su piel por algunos momentos? Creo que, en el bienestar organizacional con grados de responsabilidad distinta, todos somos responsables de estimularlo.

Capaz si abrimos nuestro corazón y nos permitimos escuchar la historia profunda de todas las personas, nuevas comprensiones eliminen las etiquetas y prosperen nuevas relaciones de plenitud y productividad.

Al final y al cabo en el ámbito intergeneracional todos anhelamos el mismo propósito solo que quizás diferimos en las estrategias que empleamos.

Gracias por leerme, espero tus comentarios. Fuerte abrazo y hasta la próxima.

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Si la fe mueve montañas, el convencimiento del líder es capaz de movilizar equipos y conseguir de ellos su máximo rendimiento. Esto es el denominado efecto Pigmalión, un suceso que en psicología se explica: como la manera en que las expectativas de un líder pueden influir en el rendimiento de sus colaboradores.

El origen del efecto Pigmalión

El nombre Pigmalión nace de la leyenda de un mitológico Rey de Chipre, quien era conocido por ser un hábil escultor. Según relata el mito, en un momento de su existencia el Rey comenzó a buscar la mujer ideal para casarse y le dedicó muchísimo tiempo a esta tarea.

No era un obstáculo que no existieran candidatas, sino el problema eran las condiciones que su majestad tenía: deseaba “la mujer perfecta”. Frustrado en su búsqueda, resolvió no casarse y dedicar su tiempo a crear esculturas preciosas para remediar su tristeza.

Así creo a Galatea, una estatua tan bella que Pigmalión se enamoró. Un día, mediante la intervención de Afrodita, Pigmalión soñaba que Galatea cobraba vida.

Al despertar, el Rey se encontró con Afrodita, quien, conmovida por el deseo del rey, le dijo “mereces la felicidad, una felicidad que tú mismo has plasmado. Aquí tienes a la reina que has buscado. Ámala y defiéndela del mal”. Y así fue como Galatea se convirtió en humana.

El poder de la “profecía autocumplida”

La sabiduría griega nos permite identificar como se produce el efecto Pigmalión, ejemplo: cuando un maestro cree que su alumno es lento para aprender, el niño también lo creerá y, de hecho, aprenderá lentamente, en cambio sí un niño para el maestro es brillante, seguramente el niño capta esa expectativa y se esforzará para cumplirla.

Los psicólogos Rosenthal y Jacobson sostienen que: Las expectativas y creencias que poseen los líderes sobre la forma en que de alguna manera se conducirán sus colaboradores determinan precisamente las conductas que de ellos mismos producirán.” El efecto Pigmalión es una Profecía autocumplida. Dicho de otra forma, es una expectativa que incita a las personas a actuar en formas que hacen que la posibilidad se cumpla.

Por ello surgen las profecías positivas, como la del ejemplo en que un niño capta la expectativa que tiene su maestro sobre él y trabaja para hacerla realidad. Pero también estan las profesías las negativas, que se producen cuando por ejemplo el líder tiene nulas o bajas expectativas sobre el futuro desempeño de un trabajador, quien seguramente también apreciará esa expectativa y trabajará para que la presunción se haga realidad.

¿Qué tiene que ver esto con el liderazgo organizacional?

El mito se vincula con la acción de como el líder se relaciona con sus colaboradores y como las expectativas que los directivos tienen de sus subordinados logran un poderoso efecto transformacional en ellos. Esto significa que si el líder tiene altas o bajas expectativas sobre la productividad de su equipo… ¡tiene razón! ya que el rendimiento de las personas estará directamente relacionado con lo que se espera ellas.

Según Sherri Hartzell, existen cuatro momentos diferentes que componen el Efecto Pigmalión:

1. Cuando nos damos cuenta de la expectativa
2. Cuando la expectativa se comunica
3. Cuando el comportamiento se adapta para alcanzar esa expectativa
4. Cuando esa expectativa se convierte en una realidad

El gerente que espera mayores y mejores resultados de su personal y que logra transmitirle esta expectación, estimula un rendimiento superior, en beneficio de ellos y de la propia empresa.

J. Sterling Livingston

El liderazgo y el efecto Pigmalión

Como lo vimos el efecto Pigmalión es la importancia que tienen las creencias y expectativas respecto de alguien, dado que afectaran su conducta a tal punto que se provoca la confirmación de dichas expectativas.

Es decir, el resultado que genera un colaborador está directamente relacionado con el comportamiento que tenemos hacia esa persona. Si un líder observa a uno de sus colaboradores y con un tono amigable le dice que lo felicita por cómo está realizando sus tareas y que ese resultado confirma las expectativas que tiene la empresa para con él.

Es muy posible que el líder provoco un resultado en la relación entre él y su colaborador, que impactará en la confianza, desempeño y en la productividad. Una acción positiva generó un círculo virtuoso para ambos.

“Trata a un hombre tal como es, y seguirá siendo lo que es; trátalo como puede y debe ser, y se convertirá en lo que puede y debe ser.”

Johann Wolfgang von Goethe

Para reflexionar

En la actualidad se observa en las Organizaciones ineficacia para capacitar gerentes con la suficiente habilidad para provocar relaciones productivas con sus empleados. Como consecuencia, muchas compañías están subdesarrollando a su capital más valioso, jóvenes con mucho talento eligen día a día abandonar las empresas por no recibir de sus jefes el apoyo y la posibilidad de crecimiento.

El desafío está claro para los altos ejecutivos que se preocupan por la productividad de sus organizaciones, se trata de acelerar el entrenamiento de líderes para que traten a sus subordinados de tal forma que conduzca a resultados elevados y satisfacción en su carrera.

El gerente no sólo moldea las expectaciones y productividad de sus subordinados, sino también influye en sus actitudes hacia el trabajo y hacia sí mismos. Si el gerente no posee esa habilidad, deja graves cicatrices en las carreras de los jóvenes. Pero sí tiene suficiente capacidad y altas expectativas para con sus subordinados, aumentará la confianza, desarrollará sus habilidades y su productividad será la esperada. Con mayor frecuencia de lo que se piensa en el mundo empresarial, un gerente es Pigmalión.

¿Habías escuchado este mito?

¿Cuales son las espectativas que posees sobre tus colaboradores?

Gracias por leerme, espero tus comentarios. Fuerte abrazo y hasta la próxima.

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En tiempos en que en las organizaciones se empieza a cuestionar el desempeño de los líderes frente a los alarmantes índices de falta de motivación, compromiso y a los altos porcentajes de rotación que se observan en los equipos de trabajo. Sería de gran utilidad conocer y entrenar el concepto “Gung Ho” que está reflejado en un libro homónimo, que mi parecer no pasa de moda.

El libro lo escribieron, dos expertos en liderazgo situacional Ken Blanchard y Sheldon Bowles (2003) y constituye unos de los indispensables materiales para hablar de liderazgo.

La expresión Gung Ho! proviene del idioma chino y significa: “El arte de trabajar juntos”. Este concepto se focaliza en desarrollar estilos liderazgos con elevadas habilidades relacionales y que a su vez impulsan el entusiasmo, compromiso y el sentido de pertenencia para lograr equipos con alto desempeño.

Gung Ho! es una invitación para dirigir los equipos de manera distinta, donde se elige trabajar disfrutando de las tareas y las personas se ocupan en hacer que cada día sea mejor que el anterior

“El trabajo de un buen líder es asegurarse de que los valores sean respetados por todos los miembros del equipo todo el tiempo”

Blanchard y Bowles

La historia

El relato cuenta lo que aprendió una gerente general, de un líder de área de su compañía, quien poniendo en práctica la sabiduría ancestral, le ayudo a impedir que la fábrica fuera cerrada y conservar el trabajo a 1500 personas

El Gung Ho! se emplea como una habilidad gerencial que ayuda a aprovechar al máximo todo el potencial que poseen las personas, potenciando sus conocimientos y experiencias.

Promueve un ambiente donde los individuos perciben la importancia de su trabajo, sintiéndose que pueden ejercer control sobre sus tareas y en donde prevalece la premisa de «trabajar juntos» sistemáticamente para alcanzar un mismo fin.

Esta metodología permite intervenir en la cultura organizacional y fomentar un clima laboral estable, por medio de la aplicación de aprendizajes que se expresan con las analogías del espíritu de la ardilla, el estilo del castor y el don del ganso:

EL ESPÍRITU DE LA ARDILLA – “Trabajo que vale la pena”.

Esta analogía expresa que el trabajo principal de las ardillas es recoger y almacenar semillas para poder pasar el invierno, enfatizando que no lo hacen para ellas mismas, sino para todo el grupo.

Simboliza el trabajo motivante porque es percibido como importante, dado que este alimento almacenado le permitirá a la comunidad sobrevivir en el invierno.

Para alcanzar el espíritu de la ardilla el líder necesita acompañar a sus equipos, con tres grandes distinciones:

• El trabajo debe ser visto como algo importante: Las personas encuentran sentido a su trabajo cuando logran comprender la razón por la cual son necesarias, y porqué su trabajo hace que el mundo sea un sitio mejor para vivir.
• Los valores deben orientar todos los planes, las decisiones y las situaciones.
• Las tareas tienen que llevar a una meta comprendida y compartida por todos: Es importante establecer dos tipos de metas:
  • Metas de resultados: Planteamientos claros sobre los indicadores cuantitativos que deseamos alcanzar.
  • Metas de Valores: Propósitos que describan el impacto que deseábamos tener sobre la vida de los miembros de nuestro equipo, de los clientes, de nuestros proveedores y de los integrantes de la comunidad.

Se debe estar dispuesto a explicar porque son importantes las metas y mostrar cómo se beneficiarán las personas y esto debe hacerse diciendo la Verdad y nada más que la Verdad desde el principio.

Blanchard y Bowles

EL ESTILO DEL CASTOR – “Ejercer control sobre el cumplimiento de la meta”

El estilo del castor nos enseña como estos animales trabajan en conjunto, haciendo increíbles obras de ingeniería en sus represas sin esperar órdenes y siguiendo su propio criterio. El símbolo de este animal nos dice que los jefes de un proyecto necesitan dejar que sus colaboradores hagan su trabajo con libertad, y en el marco de límites adecuados.

Es decir, que el personal se sienta escuchado, pero sobre todo aceptado, donde sus habilidades sean reconocidas y sus conocimientos sean aprovechados.

Para lograr el espíritu del castor los líderes tienen que permitir que los colaboradores hagan su juego, para eso necesitan empoderar al equipo para que tome sus propias decisiones y para ello, es imperioso abandonar la microgestión.

Es tarea de los líderes asegurarse que el equipo comparta las metas, ayudar a establecer los valores, asignar los recursos, cerciorarse de tener el apoyo tanto adentro como afuera de la organización, mantener la vista en el futuro y estar listo/as para cambiar de dirección cuando fuera necesario.

• Asignar trabajos que requieran lo mejor de cada uno y además que les permita aprender.
• Se debe hacer fluir la información, de tal manera que haya acceso total a esta.

Las personas que tienen el control de sus tareas trabajan para organizaciones que las valoran como seres humanos. Organizaciones que respetan, escuchan y actúan sobre la base de los pensamientos, los sentimientos, las necesidades y los sueños de las personas

Blanchard y Bowles

EL DON DEL GANSO – “Alentar a los demás a seguir adelante”

Esta semejanza considera el graznido de los gansos como un sonido que da ánimos a sus compañeros para seguir avanzando. Esta práctica relaciona la importancia de valorar desde la dirección los esfuerzos de los demás trabajadores, felicitándoles por sus éxitos o animándolos a seguir trabajando e intentando alcanzar los objetivos establecidos

El espíritu de la ardilla y el estilo del castor son la chispa y el don del ganso es como echar gasolina sobre la chispa:

• En este espacio el líder debe provocar que todos los integrantes de su equipo tengan la capacidad de darse ánimos unos a otros. Además, la dirección tiene la responsabilidad de felicitar auténticamente, aun cuando no se haya llegado a la meta, alentando a seguir adelante. Felicitar progresos y no sólo resultados.
• Para lograr el don del ganso, es necesario primero satisfacer las necesidades básicas del individuo con una justa remuneración y es imperioso “alimentar el espíritu de esto por medio de las felicitaciones”. 
• Las felicitaciones deben ser verdaderas, y son importantes ya que ayudan a recordar a las personas que lo que está haciendo es valioso para el logro de las metas compartidas.

“Las felicitaciones deben ser espontaneas, individuales, específicas y únicas”

Blanchard y Bowles

El libro termina cuando…

La Gerente general logra con el método Gung ho! estilumar el compromiso y entusiasmo en todos sus equipos de trabajo con los tres secretos ancestrales que le fueran enseñados por un jefe de operaciones.

Es importante destacar que la empresa no cerró sus puertas, utilizando el método Gung ho con entusiasmo y compromiso, el año siguiente supero la producción de toda la compañía y tiempo después la líder recibió congratulaciones en el jardín de las rosas de la casa blanca.

¿Habías leído este tradicional libro de intervención organizacional?

Si observaras las habilidades de liderazgo que muestran a lo largo del texto ¿Cuáles crees que posees y cuales crees que te falta incorporar?

Gracias por leerme, espero tus comentarios. Fuerte abrazo y hasta la próxima.

Adrián

La entrada Gung Ho! ¿Cómo estimular el compromiso y el entusiasmo? se publicó primero en Adrián Farías.

La Organización mundial de la salud OMS, siempre nos recuerda que Japón es el país en el que la gente vive más años (83,7 de media, entre hombres y mujeres). Ahora bien, parece que los japoneses no solo son campeones en el arte de vivir mucho tiempo, sino también maestros en tener ganas de vivir. Es lo que esconde este concepto denominado Ikigai.

El Ikigai es una palabra japonesa que no tiene una traducción exacta. El Ikigai es el sentido de la vida o aquello que te hace levantarte con ilusión cada día. La palabra se compone uniendo iki, que significa “vida” o “estar vivo”, y gai, que significa “lo que vale la pena y tiene valor”. Traducido literalmente sería, pues, “aquello por lo que vale la pena vivir”. Según los japoneses, todos albergamos un Ikigai, o incluso varios, aunque aún no lo sepamos. Si eres una persona que ya ha encontrado su objetivo, que trabaja con ánimo y que siente alegre y feliz con lo que tiene, entonces probablemente ya tienes tu Ikigai. Pero si ese no es tu caso todavía, en la conversación de hoy vas a comprender por qué es importante conocer tu sentido en la vida. Y también descubrirás los cinco pasos que debes seguir para encontrar tu Ikigai.

Encontrar tu propósito te ayuda a entender por qué quieres lo que quieres. Creo que todos tenemos grandes sueños. Imaginamos tener ciertos recursos materiales, mejorar nuestro bienestar, ya sea en la salud o de en nuestras emociones o quizás tener la posibilidad de vivir alguna experiencia que nos parezca interesante, un viaje tal vez. A pesar de ello, a menudo nos olvidamos de preguntarnos por qué perseguimos estas metas.

Alguna vez te preguntaste ¿Por qué quieres tener esa casa, ese auto, ese teléfono? ¿Por qué quieres estar más feliz, perder peso, o hacer un viaje?¿Por qué quieres escribir un libro, lograr el nuevo puesto de trabajo, o terminar esa carrera?

Darte cuenta de los motivos que tienes para lograr tus objetivos, y que te hacen impulsan cada mañana, es sumamente importante porque ahí esta depositada una gran fuerza que te impulsa para ir por lo que quieres

Este tipo de motivación y determinación es capaz de mantenerte en el camino para conseguir tus metas. Es un estímulo mucho más poderoso que aquellas motivaciones transitorias que proviene de una frase leída en las redes sociales, un eslogan o un ejemplo de otros que te inspira

Quien consigue encontrar esta sabiduría para saber y saber hacer, con coherencia e integridad, encuentra su Ikigai.

Esta palabra y concepto fue creado en islas japonesas que son famosas por tener una esperanza de vida muy superior a la media. Una de las razones para explicar esta conservación de la vida es que las personas de ese lugar saben lo que les gusta hacer y se dedican a esas actividades durante toda su existencia…

Es esencial estar en sintonía en cada etapa la vida con nuestro Ikigai. De lo contrario, sentiremos que nos hemos desviado de nuestro propio camino y que todo lo que sucede a nuestro alrededor ha tomado el control nuestro día a día

«Al perder tu propósito, has perdido el camino«

Filosofo Friedrich Nietzsche

La teoría dice que, si podemos ganarnos la vida haciendo lo que nos gusta, tendemos a realizar nuestras actividades con mayor agrado, esmero y productividad. Por eso, conocer tu ikigai es conocer tu propia razón de vivir. Pero creo que en estos momentos te estarás preguntando ¿Cómo hacerlo?

Puedes encontrar tu Ikigai en solo 5 pasos

Existen varias técnicas para encontrar tu propósito. Aunque estas metodologías varían según la definición de propósito. Sin embargo, todas coinciden en un aspecto. Para encontrar tu propósito, tienes que mirar en tu interior. Necesitas tener una conversación honesta contigo mismo y darte unas buenas medidas de auto-conocimiento. De lo contrario, lo que crees que es tu propósito puede ser sencillamente lo que otras personas creen que es bueno para vos. Esto incluye a los miembros de tu familia, tus compañeros de trabajo, tus ídolos que sigues, e incluso la publicidad que ves por ahí. Para encontrar tu verdadera razón de vivir, aquí tienes cinco sencillos pasos, pero que tendrán impacto realmente profundo.

Paso 1. Empezar en pequeño

El primer paso para encontrar tu Ikigai es deshacerte de aquellos sueños de grandeza que parecen afectar a mucha nosotros hoy en día. Queremos tener mucho dinero, tener un cuerpo en forma, tener una carrera de éxito, tener una familia feliz, tener una casa bien decorada, tener el auto del año, tener, tener, tener … 

Queremos tener tantas cosas que acabamos no teniendo casi nada. En este paso elige un solo dominio o área de tu vida que necesite mayor atención y mira cómo puedes mejorarla un poco. Deja de lado las fantasías de grandeza y empieza a construir tu razón de vivir poco a poco, pero de forma constante y que tenga sentido para una mayor planificación de tu vida.

Paso 2. Abandonar el pasado

El segundo paso es soltar las viejas ideas que pueden no estar alineadas con lo que realmente quieres en la vida. Por ejemplo, ¿quién dice que necesitas tener un cuerpo esbelto, una casa grande o el auto del año para sentirte más feliz? ¿Es esta tu verdadera necesidad, o es algo que ha venido de fuera – de tus compañeros, de familiares, de la publicidad – y que has interiorizado tanto que hoy realmente crees que es una idea tuya?

Para encontrar tu Ikigai, intenta liberarte de estas ideas y creencias preconcebidas y reflexiona cuidadosamente, analizándote a vos misma a vos mismo, para encontrar realmente lo que quieres en la vida.

Paso 3. Lograr equilibrio y sostenibilidad

No sirve de nada encontrar tu Ikigai si no trae armonía a tu vida y si no es sostenible a largo plazo. Utiliza estas preguntas como herramientas para ayudarte a encontrar tu Ikigai: ¿Esto es sostenible? ¿Se puede mantener esta actividad a largo plazo? ¿Se puede vivir de ello? ¿Mantendrás tu salud?

Mira al Ikigai como la intersección de cuatro círculos: Lo que amas, lo que el mundo necesita, lo que sabes haces bien, y lo que te hace ganar suficiente dinero para vivir. Si consigues encontrar una actividad que reúna estas cuatro cualidades, habrás encontrado tu razón de vivir.

Paso 4. Disfrutar de las pequeños momentos

El cuarto paso es no condicionar tu bienestar ni felicidad a si consigues grandes metas. Un error que muchas personas cometen al diseñar planes de vida es crear proyectos gigantescos y condicionar su felicidad propia a cumplirlos. Por ejemplo, supongamos que uno de tus grandes objetivos crear tu propio negocio. Esta puede ser una tarea árdua que te va a llevar mucho tiempo de dedicación y ahorro. Si solo te permites estar feliz cuando consigas poner tu propio negocio, te habrás enfrentado a meses o años de sacrificio por un solo momentos de alegría.

Sí, porque poco después de conseguir ese negocio de tus sueños, vas a buscar otras metas. Tu alegría pasará, y te establecerás nuevas y mayores metas a las que volverás a condicionar tu felicidad. Es un ciclo interminable. Hay una forma más inteligente de vivir la vida.

Consigue alegrarte por las pequeñas situaciones. Disfruta cada vez que tengas que sentarte a estudiar para tu posgrado. Alégrate por cada error que cometas al comenzar con tu negocio. Alégrate incluso cuando te veas condicionando tu propia felicidad a alcanzar una meta. Nuestra vida tiene muchos más momentos comunes que grandes momentos. Si solo te permites alegrarte cuando consigas grandes logros, te estarás condenando a una vida llena de insatisfacción con unos pocos momentos fugaces de felicidad.

Paso 5. Estar en el aquí y ahora

Por último, este método nos incita a aprender a vivir en el momento presente. Aprender a disfrutar de todo el viaje, y no solo del objetivo final. Muchas filosofías orientales nos advierten del riesgo de abandonar el ahora, de dejar de vivir en el momento presente. Y cuando nos centramos en el deseo, cuando nos centrados en lo que queremos o en lo que no queremos, estamos dejando de vivir en el ahora..

Y así es como abrimos las puertas al sufrimiento. La razón por la que sufrimos es el deseo inoportuno, el hábito de querer siempre anticipar el futuro, querer más y más, o de recordar el pasado, sin disfrutar nunca del momento presente.

Si nunca estamos satisfechos con el ahora, siempre queremos algo más. Esta es la principal causa de sufrimiento humano. Si estamos presentes, viviendo el momento presente por completo, no habría «querer» y «no querer»

Estaríamos en plenitud. Encontrar tu Ikigai es conocerte a ti mismo. Imagina por un momento que tienes una gran motivación para levantarte todos los días. Has encontrado un verdadero propósito. Una actividad que disfrutas, que la haces muy bien, que el mundo necesita y que, además, puede darte suficiente dinero para vivir.

Ahora te toca a vos imagina que caminaste por los cinco pasos que nos propone el Ikigai

¿Cómo afectará en tu calidad de vida?¿Cómo cambiará la forma en que vives tus días?¿Cómo afectaría a las personas que te rodean?

Puedes mirar dentro de ti hoy y seguir los cinco pasos que has aprendido aquí para encontrar tu razón de vivir.

Empieza pequeño, desecha las viejas ideas y busca algo que te brinde armonía y sostenibilidad. Recuerda alegrarte por las pequeñas cosas, y sobre todo, prestar atención al aquí y ahora. Encontrar ese propósito es un paso esencial para crear un plan de vida que esté realmente alineado con lo que más valoras

¿Se te ocurren otras posibilidades que no haya mencionado para encontrar nuestra razón de vivir? Me encantará conocerlas y así poder mejorar y crecer entre todos.

¡¡Abrazo y vamos por más!!

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