Aprender a delegar no suele estar entre las fortalezas de muchos líderes. En muchos casos se nos hace difícil delegar. Creemos que sólo nosotros podemos hacer bien las tareas, y preferimos hacer nosotros el trabajo, antes que invertir tiempo en otros para que puedan crecer y mejorar. Para desarrollar un liderazgo corporativo efectivo, una de las premisas es tener la habilidad para delegar.
Cuenta una historia que: un joven ejecutivo fundó con éxito una empresa y ahora parece estar en la cumbre de su éxito. Pero en lugar de disfrutar de sus logros, está estresado y abrumado por su responsabilidad. Su problema es que no delega. Aunque envidia a los directivos que son capaces de delegar, él se siente incapaz de hacerlo, creyendo que la empresa es como una extensión de sí mismo y de su personalidad. Nunca quiere delegar por temor a perder sus clientes.
La historia no es para nada excepcional en el actual mundo de las organizaciones. Aunque muchos ejecutivos aceptan que delegar es una habilidad transcendental para el éxito, muchos siguen gestionando con exceso de detalles para no perder el control sobre sus organizaciones.
Las consecuencias de no delegar van más allá de un posible estrés. También los colaboradores pueden sentirse deslucidos o infravalorados, pueden perder motivación por su trabajo, espíritu de iniciativa y por consiguiente ser menos innovadores.
¿De qué se trata delegar?
La Real Academia Española, significa la palabra delegar como “Dar una persona a otra facultad o poder para que la represente y los ejerza en su nombre”
En términos más simples, delegar supone la asignación de una tarea o proyecto específico por parte de una persona a otra, y “presupone” el compromiso de la persona asignada para completar la tarea o proyecto, aunque en la práctica, a veces esta situación no se da.
“Si delegamos la responsabilidad a personas aptas y adiestradas podremos dedicar nuestras energías a otras actividades importantes, lo que nos permite avanzar y desarrollarnos”
Stephen R. Covey
Pero creo que también es importante decir que delegar no es mandar, ni asignar una tarea a alguien, tampoco es dar una orden, ni dar instrucciones, tareas o actividades.
Delegar es un proceso mediante el cual el líder empodera a un colaborador mediante un pedido efectivo, que contenga condiciones de satisfacción, un término temporal para la ejecución y lo más importante una aceptación de parte del colaborador por la cual se compromete a la realización de la tarea en los términos fijados.
De esta manera el delegar tiene un triple impacto: 1) La realización de la tarea, 2) un nuevo aprendizaje para el colaborador y 3) alivia las tareas del líder
¿Por qué no delegamos?
Es común escuchar a líderes quejarse, sobre la cantidad de trabajo o del escaso apoyo que reciben de sus colaboradores.
Sin embargo, cuando alguien sugiere la posibilidad de asignar tareas en otras personas, solemos escuchar disímiles argumentos en respuesta, los cuales María Fernández en su libro “Delega y transforma”, los enumera bajo el título “Miedos y mitos que obstaculizan la delegación”:
- Nadie lo hace mejor que yo. Asumir que nadie lo hace mejor que nosotros, es de alguna manera subestimar las capacidades de nuestros colaboradores. No creer en las capacidades de nuestro equipo nos impide expandir nuestro poder de acción. Abrirse para conocer cómo piensa el equipo permitirá aprovechar todo su talento. ¿Cómo puedes afirmar que nadie lo hace mejor, sino le doy la oportunidad de demostrarlo?
- No voy a perder el tiempo explicando, yo lo hago más rápido. Esta reacción puede estar fundada en la suposición de que el tiempo que se usa para explicar a nuestro colaborador es tiempo perdido. Que el líder tenga la habilidad de dedicar su tiempo para enseñar a sus liderados puede hacer la diferencia al momento, de generar confianza y empoderar a su equipo. Invertir tiempo en el proceso de delegar trae el beneficio de contar con una persona que está capacitado para ejecutar futuras tareas.
- Me van a sustituir en el puesto si dejo que otro haga mi trabajo. La efectividad de un líder se observa cuando el equipo sigue funcionando en su ausencia. Napoleón Hill afirmo: “el líder capaz, entrena su suplente al cual puede delegar a voluntad cualquier detalle de su posición. Sólo de esta manera un líder se multiplica y se prepara para estar en muchos lugares y dar atención a muchas cosas al mismo tiempo”
- Creerán que soy incapaz si delego. También estamos en presencia de un temor infundado, delegar no tiene correlación con alguna capacidad técnica. Esta situación puede reflejar inseguridad del directivo tanto profesional como personal, o bajo conocimiento sobre su función de liderazgo en la organización.
- Delegar es un arte y no tengo talento. Delegar es una habilidad, no un arte y como toda habilidad se puede aprender. Es necesario tener la información del “como” y después practicar la cantidad de veces que sea necesario hasta convertirla en un hábito.
“Somos lo que hacemos cada día, de modo que la excelencia no es un acto, es un hábito”
Aristóteles
Modelo tradicional para delegar
Este modelo es utilizado por organizaciones de corte tradicionalistas, en las cuales el foco suele estar puesto en las tareas, y en las cuales las personas se les otorga un carácter secundario, al momento de pensar en el resultado. Por ende, el proceso que utiliza el líder no tiene como objetivo el aprendizaje y el fortalecimiento de sus colaboradores.
A través de este modelo, el líder procede a responsabilizar a uno de los miembros de su equipo la ejecución de una tarea. El supervisor tiene un quehacer para delegar por lo cual elige a la persona que de acuerdo a su valoración es la más eficiente. Este proceso tiene algunas importantes características para conocer:
- La tarea se delega como orden.
- Por lo general la comunicación es vertical y unidireccional.
- La explicación del objetivo y el trabajo es limitada.
- El plazo se dispone de manera unilateral.
- El resultado esperado se da por entendido.
- La retroalimentación es limitada. Frecuentemente se da cuando no se llega al resultado esperado.
- El reconocimiento no forma parte del proceso.
Quizás este modelo haya tenido validez en otro momento de la historia, tal vez bajo otras condiciones de vida y/o estructuras organizacionales.
Pero para quienes frecuentamos el mundo de las empresas avanzado siglo 21, este modelo está lejos de provocar eficiencia en las tareas, seguramente este modelo de antaño, en la actualidad provoca: desmotivación generalizada del equipo, bajo nivel de aprendizaje, poco involucramiento para con los objetivos de la organización etc.
Claves para delegar de manera exitosa
En la actualidad, vivimos momentos en que ya quedaron atrás los modelos organizacionales de corte verticalistas y enfocados solamente en las tareas y en los que las personas eran consideradas en un segundo escalón.
Los líderes necesitan habilidades para detectar y habilidades de sus colaboradores. Esta tarea que a simple vista parece fácil y que a prima facie podría surgir de su curriculum vitae, pero sólo se puede lograr a través del involucramiento del líder con su colaborador. Mediante el establecimiento de una relación manifiesta, que le permita conocer sobre motivaciones, destrezas, ética, hobby etc.
Además, es necesario que el líder tenga actualizados los avances de desempeño de su colaborador. Es común encontrar en las organizaciones que se evalúe el potencial de un trabajador por experiencias del pasado y quizás este colaborador con el tiempo pudo haber desarrollado nuevas habilidades y en algunos casos pudo haber logrado nuevas titulaciones que son ignoradas por su líder.
Por otro lado, el delegar está íntimamente relacionado con la confianza. Confiar no significa dar una tarea a ciegas, más bien esto ubicaría al líder en un papel de inocente. La confianza se construye en las relaciones cuando el líder demuestra preocupación por el bienestar de su equipo y gestiona rigurosamente los compromisos asignados. Para que un líder deposite la confianza en su colaborador, tendrá en cuenta cuatro pilares: la sinceridad, la competencia, la responsabilidad y el compromiso.
“Se puede delegar autoridad, pero no se puede delegar responsabilidad”
Byron Dorgan
Asimismo, en épocas donde el cambio es la contaste, es menester de las tareas del líder, tener en claro que nuevas habilidades requieren los nuevos contextos laborales. Para anticiparse y trabajar en el fortalecimiento de las capacidades y aprendizaje, que requiera su equipo de trabajo.
De igual forma, considero que la actividad de delegar se puede fortalecer, si el líder tiene la actitud de acompañar a sus liderados en la realización de las tareas. Guarda que acompañar no significa interferir, sino más bien ponerse a disposición para que el trabajador sepa que cuenta con el respaldo de su líder por si necesita de su ayuda.
Y por último la actividad de retroalimentar, después de la finalización, es esencial para darle un cierre al acto de delegar. A través del feedback se ofrece información sobre el resultado de la actividad. En ese caso, el trabajador podrá conocer si su trabajo fue bien realizado para continuar ejecutándolo de esa manera, y en su defecto el espacio podrá ser utilizado para dar comentarios que generaran futuras mejoras.
Gracias por leerme, espero tus comentarios. Fuerte abrazo y hasta la próxima.
